クォーター大阪人冒険記

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100年に一度と言われる不況に見舞われたら、どうすべきでしょうか？ いろいろと手を尽くそうとする企業がある一方で、むしろ何もするなという姿勢の企業もあります。

無理に売上をつくるためにジタバタと動いても、成果は上がりません。出張や販促費など、使うだけムダだと考えるわけです。「一人相撲」を取っても仕方がありません。

一方、この不況の機会に、繁忙期になかなか出来なかったことに取り組もうという企業もあります。具体的には、教育研修に時間を使おうと考える企業です。

3月30日付けの日本経済新聞に、富士重工業が「余った時間を使って、社員教育を始めた」という記事が掲載されています。この記事は、「出口の見えない販売不振にあえぐ自動車業界」という文章で始まっています。

社員教育には、時間も費用もかかるというのが「常識」かも知れませんが、富士重工業の場合、「講師役は同僚のボランティア」で、「サークル感覚の勉強会」です。

記事で取り上げられているのは「英文法レベルアップ講座」。２年間の渡米経験があり、ＴＯＥＩＣで満点をことのある社員が講師を務める。「予想の２倍以上の応募が殺到」したそうです。

この勉強会は、「沈滞ムードの払拭にも一役買っている」とのことです。「会社の研修」ではなく、「同志が自己啓蒙のために集まる場」なのだそうです。

企業側の視点に立てば、社員に必要なスキルを習得させることが研修の目的となります。ですが、「沈滞ムードの払拭」「同志」といった言葉をみると、それ以上の価値があるように思います。

今回の記事のような、自発的かつ相互扶助的な勉強会なら、なおさらでしょう。スキルの習得にとどまらない、チームビルディング等の効果も見逃してはなりません。

アーネスト・ゴードン著「クワイ河収容所」では、日本軍に捕らわれた英国軍捕虜が、収容所内で秘密の「大学」を開講し、勉強をすることで、自らの尊厳や希望を取り戻したというエピソードが語られています。

勉強をすれば、進歩が実感できます。同僚同士で教え、教えられることで、信頼関係も醸成されます。不況による業績低迷や閉塞感はどうすることもできないとしても、それらは自助努力により成し遂げることができるのです。

個人としての自分の体験を振り返っても、行き詰まった時は、ひたすら勉強することで活路を見出してきたように思います。知識をインプットすることで、視野が広がったということなのでしょうか。

また、誰かと会って刺激を受けるというのも、行き詰まりを打開するのに効果的です。記事の勉強会では、いつもと違う同僚の姿に触れることができるのでしょう。それもまた刺激的です。

行き詰まったら、勉強をするに限ります。個人も企業も、それは同じことなのかも知れません。勉強して知識やスキルを習得すること自体、身を助けますが、それ以上の効能もあるのです。

【今日の教訓】
この不況の時期、閉塞感から脱するために、あなたは何をしているだろうか。勉強をしたり、人と会って刺激を受けることは、非常に効果的だ。個人レベルだけでなく、組織・企業レベルでも、それを行なうことを考えてみよう。

＜参考：日本経済新聞 2009.03.30【11面】＞

  

ゆでてあるやつでなく、ナマの透き通ったやつです。

これ、なかなか食べられませんよね。

生まれてこの方、数回しか食べたことがありません。
ですが、大好物なんです(^^;)。

これが何と、会社近くの回転寿司のネタとして回っていて、びっくり！ しかも、一皿99円！

２日連続で通ってしまいました。

今晩も行くかも。
  

私を育ててくれた先輩コンサルタントから、「物の考え方」と「手順」が重要だということを、何度も教えられました。いきなり「手段・方法」を考えてはいけない、というわけです。

まずはどのような「考え方」で物事に当たるかを決めることが大切です。それが決まれば、どのような「手段・方法」が適切か、答えは自ずと決まってきます。

事業展開については、「手順」が重要だと言えます。後先を間違えると失敗します。「物の考え方」を踏まえた上で、どの「手順」がベストなのか、じっくり考える必要があります。

3月26日付けの日経産業新聞に、「健康機器大手のタニタは健康支援サービス『からだカルテ』の対象者を拡大する」という記事が掲載されています。

「４月から他社製を含むすべての体組成計や歩数計を使えるようにするほか、インターネット以外の通信手段も取り入れる」とのことです。意図は、「高齢者ら日ごろネットに接しない人でも参加できる体制を整え、会員数を早期に10万人規模まで引き上げる」ことです。

「からだカルテ」は恐らく、ネットを活用してできる新サービスとして誕生したものなのだと思います。ところが、ネット以外でも利用できるようになります。このような“逆流”現象は、何とも興味深いです。

日経の過去記事を検索すると、「からだカルテ」は、「インターネットなど、通信網を利用した健康支援サービス」という表現で紹介されています。にも関わらず、ネット以外でも利用できるようにするわけです。※参考：2008年7月29日付け日経産業新聞8面


「からだカルテ」のようなサービスは、自社機器の販促目的という見方もできます。にも関わらず、他社製の機器も使えるようにします。記事によれば、背景として、「メタボ健診の受診率はまだ低く、個人向けサービスも伸び悩むため、会員数は数万人にとどまっていた」という認識があります。

日経の過去記事の中には、メタボ以外の層、すなわち「気軽にダイエットに取り組むような若い世代の獲得が遅れ」ていると指摘する記事もみつかります。※参考：2009年2月4日付け日経産業新聞12面

つまり、ネット以外や他社機器による利用については、当初想定していなかったが、利用者獲得の伸び悩みが、そのような施策の転換を促したと考えられるわけです。

もっとも、「からだカルテ」は、それ自体有料サービスなので、とにもかくにも利用者数を増やすことが重要でしょう。となれば、自社機器の販促目的にこだわらなくてよいのです。また、ネットを経由せずとも、利用が不可能なわけでもありません。

とは言え、ネット経由でのサービス提供を行なった実績がなければ、ネット経由以外でそれを提供するという発想は、生まれなかったかも知れません。先ほど“逆流”という表現を使ったように、発想にも「手順」あるいは「順序」があるわけです。

インターネットの普及により、従来は考えられなかったような様々なサービスが誕生しています。しかし考えてみれば、それらの中には、リアルでも展開できるものもあるかも知れません。

たとえば、「この商品を買った人は、この商品も買っています」といった表示は、即時性は実現しないにしても、リアル店舗でも使えそうな販促テクニックです。

リアルのビジネスがネットに置き換えられたり、ネット独自のサービスが生まれたりもしています。ならば、ネット独自のサービスやビジネスをリアルで展開することを考えてもよいのではないでしょうか。

【今日の教訓】
ネットで展開されているビジネスやサービスについて、それらをリアルで展開できないか、考えてみよう。リアルからネットに置き換えられるものがあるのなら、その逆もあり得るはずだ。

＜参考：日経産業新聞 2009.03.26【14面】＞
  

イチローのセンター前ヒット、何度見たことでしょうか(^^;)。
テレビはもちろんのこと、YouTubeにもたくさんUPされています。

そして昨晩は帰国記者会見。日を追うにつれ、チームの団結が強まり、成長していったとのことでした。

チームスポーツならではの醍醐味とも言えますが、個人競技でも、コーチとの二人三脚で、われわれには見えないところで「チーム」が機能していたりするものですね。（「チーム北島」とか）

コーチとクライアントとの関係も、一つの「チーム」になれるとよいですね。   

コンサルティングのスタート時は、クライアントのビジネスモデルを徹底的に研究します。どのような仕組みで商品が売れるのか、まずはそれを解明します。

その際は、商品が販売される現場から、さかのぼっていくことがあります。「風が吹けば桶屋が儲かる」を、逆からたどるわけです。それは、顧客の行動や心理を分析することにもつながります。

すると、特定の商品の売れ行きをよくするための「条件」が見えてきたりもします。「将を射んと欲すればまず馬を射よ」という言葉のように、「将」だけでなく「馬」も視野に入れる必要があることに気づいたりします。

3月24日付けの日経産業新聞に、「飲食店検索大手のぐるなびは24日、料理人向けの情報を掲載するサイト『ぐるなびシェフ』を立ち上げる」という記事が掲載されています。

「主に若手や、これから開業を控える料理人を対象に、地方の珍しい食材情報や調理の基礎技術が学べる動画コンテンツなどを掲載」するそうです。

狙いは「シェフに役立つ情報の提供を通じて、飲食店と地方の生産者、ぐるなびの連携を強化する」ことです。ぐるなびのサイトのエンドユーザは、基本的には消費者ですが、今回の取り組みは、シェフをエンドユーザとし、生産者の注目も集めるものです。

ぐるなびの真の顧客は、加盟料等を支払う飲食店であり、シェフが意思決定者となる場合も多いでしょう。とは言え、消費者向けのサイトのエンドユーザではない分、現実的な関係としては、比較的疎遠なように思います。


ですが、ぐるなびシェフが立ち上がることで、シェフとぐるなびの関係は、一挙に近づきますね。加盟店集めのプロモーション策としても、有効に機能するでしょう。記事の「若手や、これから開業を控える料理人を対象に」という記述から、それは明らかです。

「将」と「馬」の関係で言えば、実際に加盟料を払うシェフが「将」で、ぐるなび経由で予約を入れる消費者が「馬」となります。消費者がたくさん利用すればするほど、加盟する魅力が高まるからです。

ぐるなびの場合、加盟店開拓は訪問営業により行なってきたようです。もちろん、ぐるなびのサイトでも、加盟店を募集していますが、基本的には消費者向けサイトなので、訴求は弱いです。だからこそ、訪問営業が必要となるわけですね。

今回の取り組みは、「将」であるシェフに、直接かつ広くアプローチする仕組みとなります。「将を射んと欲すればまず馬を射よ」とは言いますが、直接「将」にアプローチする仕組みが弱いとすれば、それはそれで問題だと言えるでしょう。ぐるなびシェフは、その問題を解決する存在です。いずれにしろ、両面を押さえれば、強いわけです。

また、ぐるなびは、各加盟店をサポートする仕組みが整っていることでも知られています。今回の取り組みは、その一環でもあるでしょう。顧客にとって、なくてはならない存在になる手を、着々と打っているわけですね。

訪問営業で加盟店顧客を集め、手厚いサポートを提供します。さらには、サービス提供の対象を未加盟店にまで広げ、加盟店拡大へと結び付けていく。エンドユーザたる消費者の利用も活発です。

「将を射んと欲すればまず馬を射よ」というのは、言ってみれば「線」を押さえる取り組みです。ぐるなびの今回の取り組みは、「将」も「馬」も、一網打尽に取り込んでしまうような、「面」の施策だと言えるでしょう。

【今日の教訓】
あなたの企業は、自社の商品を拡販するための仕組みを、どのように構築しているだろうか。ロジカルにつながる「線」の仕組みを押さえたら、「面」の施策の構築に取り掛かろう。そうすることで、「顧客にとって、なくてはならない存在」になることができる。

＜参考：日経産業新聞 2009.03.24【4面】＞
  

先日、ドリームゲートのセミナー（チャレンジゲート）で、起業ネタの発想法に関するレクチャーを行ないました。基本はまず、専門分野を決めること。ここを起点にネタを発想していくことをお話ししました。

これは、企業が新規事業のアイデアを発想する際のノウハウを流用したものです。起業を目指す個人向けには「専門分野」という用語を使いますが、企業なら「事業ドメイン（領域）」に相当します。

「専門分野」「事業ドメイン」を決めた上で、「モノ」「ワザ・スキル」「知識・情報」「場・ネットワーク」の４つの切り口で、どのような商品を売ることができるかを考えます。

既に自社のドメインで「モノ」を売っているのなら、それに関する「知識・情報」を売ることが、新規事業になります。もちろん、その逆もあり得ます。

3月17日付けの日本経済新聞に、「オムロンは工場の消費電力削減を支援する環境コンサルティング事業に本格参入する」という記事が掲載されています。

記事によれば、「自社の電力センサーや制御機器を販売、電力の削減方法を指南する」そうです。具体的には、「消費電力の削減余地を調べて、自社の工場で培った省エネルギー化のノウハウを提供」していくとのことです。

センサーや制御機器という「モノ」を売るビジネスに、コンサルティングという「知識・情報」を売るビジネスを付加するというわけでうｓ。コンサルティング事業では、「2013年度に100億円の売り上げを目指す」というからたいした規模です。

オムロンのそもそものビジネスは機器類の製造・販売ですから、コンサルティングは、新規事業になります。しかし、記事を読む限りでは、実際の販売は、その逆です。

つまり、省エネルギー化のノウハウ提供というコンサルティングを売り込み、それに付随して、「無駄な電力を減らせる蓄電装置や、必要な機械だけを動かせる制御機器などを販売する」ことになります。

新規事業の理想の姿として、既存事業と相乗効果があることが挙げられますが、まさにそのような状況となるわけです。コンサルティングが、機器の需要を創造することにつながっているのです。

電力会社などが省エネルギーのコンサルティングを行なう場合、コンサルティングの成果がメイン商品の需要を減らすことになります。そのような場合、他のエネルギーへの代替防止とはなっても、相乗効果とまでは言い難いでしょう。

いずれにしろ、先述の「４つの切り口」で考えることで、新規事業を生み出し、うまく相乗効果を生むことも可能となります。使い勝手のよいフレームワークだと思います。

具体的なやり方としては、既存事業が確立している場合、それが「４つの切り口」のうちのどれに該当するかを考えてみます。その上で、他の３つの切り口で、どのような商品を売ることができるかを考えてみます。

オムロンの場合、既に「モノ」を売っているので、それと関連した「知識・情報」を売るコンサルティングが新規事業となりました。「省エネルギー」という領域であれば、「ワザ・スキル（代行）」や「場・ネットワーク（マッチングビジネスなど）」も、新規事業となる可能性があるかも知れませんね。

【今日の教訓】
あなたの企業では、自社の新規事業のアイデアを、どのように生みだしているだろうか。自社の事業ドメインを定義し、「モノ」「ワザ・スキル」「知識・情報」「場・ネットワーク」の４つの切り口、で、どのような商品を売ることができるか、考えてみよう。

＜参考：日本経済新聞 2009.03.17【11面】＞
  

物品の整理整頓のコツは、それぞれの定位置を決めておくことだそうです。使い終わったらも、元の場所にきちんと戻す。簡単なようで、意外と出来ていなかったりします。

定位置に納めておかないものは、漂流を続け、挙句の果ては紛失したり。もったいないことですね。また、探す手間が仕事の生産性を下げるとも、よく言われます。

これをビジネスに結びつけて考えると、消費の「定位置」をいかに確保することが大事だということに気づきます。つまり、顧客の財布の中身の一定部分を、確実かつ継続的に取り込めるような商品・サービスを提供することです。

「定位置」を確保できていないと、物品と同様、「漂流を続け、挙句の果ては紛失したり」といったことになります。つまり、せっかくの消費を自社の収益にすることができなくなるわけです。やはり、もったいないことですね。

3月10日付けの日本経済新聞に、「エイチ・アイ・エス（ＨＩＳ）は9日、料金を12,000円（燃油サーチャージ込み）に抑えた韓国・ソウル行きパッケージ旅行を14日に発売すると発表した」という記事が掲載されています。

12,000円とは、かなりの激安価格です。この金額は、例の「定額給付金」に由来します。さすがにこの価格では厳しいようで、「先着200人の限定商品」となるようではありますが。

言ってみれば「便乗」なのですが、ともすれば「漂流」してしまいそうな給付金を取り込むために、明確な「定位置」を提案するのは、一定の効果がありそうです。

この旅行商品の名称は、ズバリ「定額給付金で行く！ソウル３日間」。「きっと誰かがやるだろう」と思っていたので、さほど驚くことはありません。（当社も何かできないかと考えていたくらいです）

試しに「定額給付金　旅行」で検索すると、日本航空やＪＴＢ、近畿日本ツーリスト、さらには各観光地でも、給付金を当て込んだ企画や商品が次々と登場しています。

旅行業界だけではありません。百貨店などでも、給付金を意識したセールが企画されています。貯蓄に回り、景気刺激効果は薄いのではないかと懸念されていた給付金だが、そうでもなさそうです。民間の活力と言うべきでしょうか。

何か一つのことが起きれば、さらに別の何かが誘発されます。戦略を考えるのなら、自社の打ち手がどのように環境に影響するかを考えなければなりません。常に事態は変化するのですから。

定額給付金についても、それだけをとらえれば、将来への不安を抱えている現在、貯蓄に回るだけだという判断になります。しかし、そう単純ではありません。今回の記事では、見事に企業が反応しています。

漠然と貯蓄に回そうと考えていた人も、購買意欲をそそるような「定額給付金キャンペーン」の類を目にすれば、消費の誘惑に負ける確率は高いでしょう。こんなセールや特売があると聞けば、定額給付金に対する印象も変わります。

将棋で最も大切なルールは、交互に打つことだそうです。ヘボな指し手は、相手の反撃があることを忘れて打ち、負けます。要は、一つの物事が引き起こす影響を、つい見逃してしまうということです。

経営において、環境変化を予測することは欠かせません。それを予測し、手を打ったつもりでも、自社の打ち手がもたらす市場やライバルの反応までは考えていなかったりします。愚かなことだが、よくあることでもあります。

【今日の教訓】
あなたは、自社の戦略の推進にあたり、市場やライバル等がどのように反応するか、しっかり予測しているだろうか。プレイヤーは、あなたの企業だけではないのだ。

＜参考：日本経済新聞 2009.03.10【9面】＞  

事業戦略を考える者としては、今までにない新しいビジネスモデルを創造し、成功させることは、常に願っている「夢」となります。新たなビジネスモデルの登場には、新聞も注目し、記事として取り上げてくれます。

昨日のブログでは、デジタル製品の中古買い取りが本格的に始まったという記事を取り上げました。買い取りを前提に新品を販売する仕組みは、新しいビジネスモデルだと言えます。

3月5日付けの日経産業新聞3面は、ＮＥＣが「ネット経由でソフトの機能を提供する『ＳａａＳ（サース）』の新メニューを矢継ぎ早に打ち出している」と伝えています。

売り切りでソフトを販売するのではなく、月額で利用料金を徴収する仕組みにするというのは、ビジネスモデルの転換となります。非常に思い切った決断です。

新しいビジネスモデルの導入や転換は、決して容易なものではありません。それが成り立つ仕組みの構築を十分に考えることが必要です。デジタル製品の中古買い取りにしても、的確に査定ができることや、中古市場の整備が前提となります。

3月5日付けの日本経済新聞に、「住宅大手が設計図や修繕記録などを記した『家の履歴書』の整備に乗り出す」という記事が掲載されています。

これは、中古住宅の流通市場を拡大するための取り組みで、「中古住宅の価格決定を透明に」することが狙いです。住宅販売における新たなビジネスモデルをつくることにつながります。

「新たなビジネスモデル」とは述べましたが、「家の履歴書」という言葉は、今までも何度か目にしたことがあります。日経のデータベースで「家の履歴書」「家歴書」「住宅履歴」と検索すると、既に1999年2月に経済戦略会議が、新たな住宅政策として、住宅履歴簿の必
要性を提言しています。

それからしばらく期間をおいて、福田内閣の掲げた「200年住宅構想」にて「住宅履歴書の整備」が提言されています。それに関連し、住宅大手が「履歴情報の蓄積・管理の仕組みを整備」し始めている一方、「制度的裏付けが足りず業界全体を巻き込んだ動きにはまだなっていない」と日経は伝えています。

2008年3月になると、北海道での事例として、「住まいル・アルバム」という名の「家の履歴書」が、「徐々に広がりはじめた」という記事が掲載されています。2008年12月には「長期優良住宅普及促進法」が成立し、履歴の保存が義務化されました。

そして今回、住宅大手のほか、設備メーカーでも履歴整備を進める動きが伝えられています。「業界全体を巻き込んだ動き」が、ようやく始まった感があります。

住宅履歴の作成が住宅購入者への標準サービスに組み込まれ、一覧できるシステムが開発されるなど、新たなビジネスモデル確立への条件が整ってきました。

随分と時間がかかったと見るべきか、思いのほか短期間で変わったと見るべきか、それはよくわかりません。ですが、単純に「中古住宅市場を活性化しよう」と声をあげただけでは、何も変わらなかったであろうということは、わかります。

「家の履歴書」のように、業界全体を巻き込む必要があるケースはもちろんのこと、一企業としてできるビジネスモデルの転換にしても、条件整備に時間と労力がかかることは多いものです。

2008年3月の記事は、「家歴書」が「余る住宅の活用を促す決め手になるかは不透明だ」と述べていて、このような懐疑的な見方もあるわけです。新たなビジネスモデルの確立は、険しいものだと感じますね。

＜情報源：日本経済新聞 2009.03.05【10面】＞

※参考：1999年2月27日付け日本経済新聞朝刊4面
　　　：2007年10月10日付け日経産業新聞17面
　　　：2008年3月25日付け日本経済新聞夕刊1面


【今日の教訓】
あなたの企業では、新たなビジネスモデルを確立するために、どのような条件整備作業が必要か、理解しているだろうか。成功を手にするには、それを乗り越えることが求められる。の覚悟で臨もう。
  

景気の後退は、多くの業種にとって「逆風」ですが、むしろ「追い風」として伸びる業種もありまする。たとえば財布のヒモが堅くなれば、安売り系の業種が伸びます。

このブログで、スキー用具はレンタルの利用者数が大幅に増加している<という記事を取り上げたこともあります。経済合理性の高い消費行動と言えるでしょう。

米国では、Ｐ＆Ｇが洗車サービスに参入したそうです。クルマの売れ行きが悪くなっており、消費者の、クルマを長持ちさせようという気持ちを見込んでのことです。
※参考：日経ＭＪ（流通新聞） 2009.03.04【16面】

となると、新品の売れ行きが落ち込むわけですが、それを何とかしようという動きも現れています。2月4日付けの日経ＭＪ（流通新聞）に、
「ヨドバシカメラは、パソコンや携帯音楽プレーヤーなどデジタル製品の中古品買い取りを本格的に始める」という記事が掲載されています。

狙いは、「客が使っている古い製品を買い取ることが、新製品を買うきっかけになる」ことにあります。買い取られた古い製品は、おそらくは中古品として販売されることになるのでしょう。

中古品の流通は、一見、新品の販売の妨げになりますが、実は持ちつ持たれつの関係になっているわけです。これは既に、自動車販売の業界で広く普及している仕組みです。

新車を３年で買い替えることができるのは、中古車の下取りの仕組みがよく整備されているからです。売却時の査定価格次第ですが、買い替えても損をしないことになったりします。

新車ではなく、中古車しか買う気のない客層もいます。最終的には、発展途上国に輸出されたりもするのでしょう。いずれにしろ、商品がうまく流れる仕組みができています。

さらに言えば、車検費用の問題も絡みます。高い車検費用を払うのなら、新車購入後３年での最初の車検の前に下取りに出し、新車に買い替えた方がよいと考えたりします。車検制度がなくなれば、新車の販売台数は落ち込むことでしょうね。

他業界の仕組みをマネし、自業界に採り入れるというは、悪くないです。今回のケースは、自動車販売業界の仕組みをデジタル製品販売業界に採り入れたような格好になります。

しかし、デジタル製品には「車検制度」のようなものはないので、自動車販売と全く同様な効果があるとは言い難いでしょう。中古デジタル製品の購入は、中古車購入ほどは普及もしていませんよね。

とは言え、いわゆる「もったいない」の精神からすれば、中古品のリサイクルの普及は、必要だと思います。最近は、不用なデジタル製品の処分も容易ではなく、その点は、車検制度ほどではありませんが、下取りの促進要因にもなるでしょう。

いずれにしろ、商品の「回転」を促進することは、ビジネスにとって、非常に重要だと認識させられる取り組みです。人口が減少傾向となれば、「回転率」を上げることは、ますます重要になります。

結局のところ、ビジネスは、取り引き（流通）があって、なんぼの世界です。流れのどこかが滞留すれば、ビジネスも停滞します。自動車やデジタル製品販売の業界以外でも、滞留防止の取り組みはみられます。

卑近な例では、飲食店で、食べ終えた料理の皿をどんどん片付けてテーブルを空にすることも、滞留を解消し、新たなオーダーを促進する取り組みだと言えます。

販売先の在庫が滞留しているのなら、それを引き取って、もっと売れる商品を仕入れてもらった方がよいかも知れません。回転率が高ければ、引き取りの費用など、あっという前にペイしてしまうでしょう。いわゆる「損切り」の考え方です。

客先に目を光らせて、「滞留」がないか、チェックしてみてはいかがでしょうか。それを解消する仕組みを編み出せば、販売促進につながるはずです。

【今日の教訓】
あなたの企業の製品は、客先で滞留してはいないだろうか。滞留が解消されれば、回転率が高まり、収益性も上がるはずだ。チェックをし、滞留の解消策を考えてみよう。

＜参考：日経ＭＪ（流通新聞） 2009.03.04【7面】＞