クォーター大阪人冒険記

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博多でその魅力を知り、自宅でつくってみて、大阪でも足を運び、という具合。東京にはおいしい店、あるのかな？

  

ビジネスの拡大・発展を目指す場合、現状ではどのような制約条件があるか、明確に認識しておく必要があります。たとえば弊社のように、セミナー開催をビジネスにしている場合は、席数と受講料単価の掛け算が、売上高の上限となります。

席数を考えないとしても、日時と場所が指定（制約）されていることで、受講の都合がつかない人に対しては、機会損失を起こしていることが考えられたりします。

席数・日時・場所といった制約条件は、工夫をすれば、外すことができます。たとえば、セミナーをＤＶＤ化したり、ネットを使って配信するといったやり方は、その制約条件にとらわれません。

7月23日付けの日本経済新聞地方経済面（中国Ａ）に、「井筒屋グループの山口井筒屋は山口店の外商強化に乗り出す」という記事が掲載されています。

店舗への来店客を待たねばならないということも、制約条件となります。積極的に顧客に出向くことで、その制約を外すことができます。外商という機動的な営業スタイルは、そこにメリットがあるわけです。

記事によれば、「山口市内だけでなく、周辺顧客を掘り起こす。日本海側に商圏を広げるため、2011年にも萩市に外商担当者が常駐する拠点を設ける方針」とのことです。

萩市の拠点については、「外商担当者を３～４人常駐させる方針」で、「小規模なサテライト店とすることも検討している」とのこと。現在の業態の制約をも、外す考えのようです。

もっとも、外商を強化したいという願望があっても、足がかりがなければ、掛け声倒れとなってしまいます。簡単にできるなら、とっくの昔に取り組んでいたでしょう。それもまた、制約条件と言えます。

記事によれば、「メーンバンクの山口銀行と連携」するとのことです。「山口銀行は取引先を山口井筒屋に紹介するなどして、山口店の外商拡大につなげる」のだそうです。

井筒屋の会員カードである「ウィズカード」の株式は、山口銀行を傘下に持つ山口フィナンシャルグループが保有していて、カード会員を増やすことが、双方にとってのメリットとなるわけです。

このような他社との連携も、顧客数拡大への制約を取り外すことになります。結局のところ、ビジネスの発展は、いかに制約条件を外していくかの繰り返しなのだと思います。

山口井筒屋の外商比率は、約21％。「同じく山口井筒屋が運営している宇部店の外商比率29％に比べても低い」と記事は伝えています。他店をベンチマークすることで、改善余地を見出したわけです。

制約条件を外すという発想の前提は、冒頭で述べたように、制約条件の存在への認識が大前提です。他店をベンチマークすることも、その気づきにつながるでしょう。外商比率をもっと高めることができるはずという意識は、思考の制約を外してくれます。

ビジネスも人生も、制約だらけだと感じればそのとおりですが、知恵や工夫で、その制約を外すこともできます。飛躍するためには、その妨げとなる制約を外せばよいのです。何が制約条件なのかを見極めれば、活路を見出しやすくなるでしょう。

【今日の教訓】
あなたのビジネスに限界があるとすれば、何が制約条件となっているだろうか。その制約条件を見極めたら、それを外す手立てを考えてみよう。いきなり飛躍を目指すのではなく、制約を外すことを考えるのだ。

＜参考：日本経済新聞（中国Ａ） 2009.07.23【11面】＞
  

「コンサルタント養成講座」を通じて、コンサルタントの育成を行なっています。一言でコンサルタントと言っても、専門分野はさまざまで、コンサルティングスタイルも多岐にわたります。

コンサルティングの本質は何か。そんなことも考えたりするのですが、私の理想とするところは「技術移転」です。コンサルタントの持つノウハウをクライアントに提供し、クライアントが自力で課題解決できるようにしてあげるわけです。

その観点で言うと、コンサルティングは「人材育成」の一環でもあります。ですので、クライアントの業務の代行は、コンサルティングではありません。代行は、コンサルティングとは別のビジネスです。

もっとも、コンサルタントは全く代行をしないのかと言えば、そうとも限りません。技術移転や人材育成のプロセスで、「手本を示す」意味合いで代行をすることはあります。

7月22日付けの日経産業新聞に、「ｉＴｉＤコンサルティングは製造業向けの割安な業務改革コンサルティングサービスを始める」という記事が掲載されています。

なぜ割安かと言えば、「業務改革を推進する人材を顧客企業内で育成する手法を採用した」からです。業務改革の場合、「専任のコンサルタントが顧客企業の開発者らへのインタビューを通して業務の現状を分析するケースが多い」です。

しかしこの記事のサービスでは、コンサルタントは「課題分析の手法や考え方を指南。実際の調査は社内の人員が主体となって実施し、業務上の課題を自ら抽出できるようにする」のだそうです。

ビジネスの損得で考えると、コンサルタントは、クライアントとの関係を出来る限り長く続けたいものです。「技術移転」により“一人立ち”されると、契約が終わってしまうジレンマがあります。

そのため、コンサルタントがどうしても必要になるように、ブラックボックスを仕掛ける輩もいるらしいです。そうなると、ブラックボックス部分は、コンサルティングではなく、代行と呼んだ方がよいでしょう。

コンサルタントの立場は、当然、従業員とは異なります。必要な知見を必要な時期に、必要だけ欲しいから、コンサルタントが雇われるのです。つまり、期間限定でなければおかしいわけです。契約が終わってしまうのは、このビジネスの特性だと、割り切る必要があります。

この記事のサービスを利用すると、「業務を改善するためのノウハウを社内に蓄積しやすいほか、社員の意識改革にも役立つ」とされています。費用も安いのであれば、それに越したことはありません。

割安のサービスではありますが、コンサルティング会社としての損得勘定は、しっかりと押さえられています。というのは、このサービスの提供を通じて、「課題解決に役立つ業務ソフトウエアなどの受注を拡大する」ことを狙っているからです。

コンサルティングは、いわばフロントエンド商品なのです。ですので、割安で提供してでも受注し、バックエンドの業務ソフトの販売に結びつけようということなのかと思います。

また、調査業務のための人員を確保するとなると、固定費の増加を招きます。クライアントに業務を負担させ、それが双方にメリットをもたらすのなら、賢明な選択だといえるでしょう。

これと対比すると、従来は、重厚なサービスを付加し、価格を吊り上げ、業務負担と固定費リスクを増大させてきたのは、いったい何だったのかという気にさせられます。

より身軽なビジネスモデルへの転換で、売り手と買い手の双方にメリットをもたらすことがあり得るわけです。足し算ではなく、引き算の経営とでも言えるでしょうか。固定観念を捨て、見直してみることを考えてもよいと思います。

【今日の教訓】
あなたの企業が提供する商品・サービス、そしてビジネスモデルについて、もっと身軽なものに転換できないか、考えてみよう。もしそうしたら、自社と顧客にどのようなメリットがもたらされるだろうか。もしかしたら、今までの悩みを解決する特効薬となるかも知れない。

＜参考：日経産業新聞 2009.07.22【7面】＞

  

この不況をどう乗り切るべきか。先日、中小企業向けに、コンサルタントとしてのコメントが欲しいということで、某雑誌の取材を受ける機会がありました。

編集の方は、発想の転換の必要性を落としどころとしたいと考えていたようです。とは言え、妙案など、簡単に頭に浮かぶものでもありませんし、発想を切り替えろと言われ、それができるようなら、誰も苦労しません、ハイ。

また、発想を「どのように」転換するのかが問題ですし、その切り口がみつからなくて困っているケースが多いです。ならば、外部からその「切り口」をもらうようにしましょう。具体的には、他社や他業界の動きを知り、そこからヒントを得ることです。

たとえば7月14日付けの日経産業新聞には、「クリーニングやＤＰＥ（写真の現像・焼き付け・引き伸ばし）、学習塾といった構造不況業種のサービス各社が収益源の多様化を急ぎ始めた」という記事が掲載されています。

日々、日経各紙の記事に目を通していれば、そのような「収益源の多様化」は、最近のトレンドであることに気づきます。この切り口を、自社の経営に当てはめて考えてみることをオススメします。

記事を詳しく読めば、さらに掘り下げ、具体的な考え方に触れることができます。「手段・方法」はさておき、まずは「考え方」を把握することが大切です。「考え方」レベルであれば、他業界の取り組みであっても、自社への適用が可能となるからです。

日経産業新聞の記事には、「クリーニングをクリーニングとして売るだけでは成長はない」という、クリーニングチェーンの社長のコメントが紹介されています。このコメントを、「○○を○○として売るだけでは成長はない」と、考え方レベルで読み換えてみれば、他業界企業にとっても、参考になります。

このチェーンでは、「オフシーズンの衣料品のクリーニングと保管・修繕を組み合わせたサービスを展開」しています。クリーニングに保管・修繕の付加価値を乗せたことで、前年同期比25％増加の受注件数を達成しています。

ＤＰＥ業界では、「子供向け写真館」を拡大展開したり、「写真付きの学生証や社員証の製作に使うＩＤカードプリンターの販売」に参入していたりします。

フィルムカメラの減少で市場規模が縮小していることを受け、「写真」関連の他分野へ進出しているわけですね。先ほどの表現を使えば、デジカメデータのプリントという新市場はあるとしても、「写真をプリントとして売るだけ」ではダメということなのでしょう。

学習塾については、「家族や子育てに関するセミナーを開催」する動きが伝えられています。学習塾も、「子供に勉強を教えるだけ」では済ませられないということです。コンセプトを広く「子育て」ととらえる発想が見てとれます。

これらの事例を踏まえると、発想の転換の一つの方向性としては、顧客ニーズをより広くとらえてみることがあるでしょう。クリーニングの真のニーズ・価値は、服の“洗浄”というより、服の“手入れ”なのです。となれば当然、そこには修繕や保管も含まれます。

同様に、写真プリントの真の価値は、家族の思い出づくりであったり、身分証明であったりしますし、学習塾の価値は、よりよい子育ての一環であったりもします。

このような発想の転換は、従来よりも視野を広く持つことから生まれます。目先の課題で視野狭窄に陥るなということです。今まで見えなかったものが見えるようになることが、新たな発想を生む引き金となるのですから。

【今日の教訓】
あなたの企業を成長発展させるために、あなたはどのような視点でその策を考えているだろうか。全体を俯瞰し、より広い視野で眺めることをしてみよう。今まで見えなかったものが見えるようになれば、そこに成長発展のヒントを見出すことができるはずだ。

＜参考：日経産業新聞 2009.07.14【16面】＞


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日経新聞はもとより、ビジネス書を読むことは、ビジネスパースンにとっては必須ですね。

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・・・という悩みは尽きません。

ビジネス書の要約版メルマガもありますが、

　「分量が、ちょっと足りないな～」

というご声も、よく聞きます。確かに、少々物足りないですよね。

とは言え、読者の大半が多忙な現役ビジネスパースンです。文字が増えたら、読む時間の捻出がままならないのではないでしょうか？

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夏といえば生ビール。この季節、夕方以降は、なるべく水分を控えるようにしています。そうすると、生ビールの最初の一杯で、至福の気分を味わうことができます。

ただ、いつも気になることが一つあります。それは、生ビール（中）のサイズが、店によって異なるということです。400cc～600ccくらいの範囲でばらつきがあるらしいです。

同じ「中」を謳いながら、分量にばらつきがあるのは、いかがなものでしょうか。ですが、表立ってクレームをつける客は、ほとんどいないようです。

というのは、サイズだけでなく、価格にもばらつきがあるからでしょう。均一価格でサイズが違っていたら問題視されるでしょうが、飲食物の価格は店によってばらつくのが普通であり、そのようなものとして受け入れられています。

サイズと価格、そして店の「格」とが絡み合っていることが、単純比較を許さない状況を生んでいるわけです。また、居酒屋には生ビール以外のメニューがほとんどであり、価値は総合的に判断されるので、生ビールのサイズ問題だけを、わざわざクローズアップすることはしないのでしょう。

とは言え、一般的には、割安なのか割高なのか、ズバリと比較できた方が、ありがたいと言えるでしょう。そのような比較は、仕様が統一されることで、はじめて可能になります。

7月13日付けの日経ＭＪ（流通新聞）に、服の“お直し”サービスを標準化する動きを伝える記事が掲載されています。「日本リ・ファッション推進委員会」という業界団体が発足し、「ばらつきのあるサービスや料金内容の整合性を取り、消費者の満足度を高める」ことを目指しています。


「リ・ファッション」という聞き慣れない言葉は、リペア（補修）、リフォーム（補正）、リメーク（作り直し）を総称したものだそうです。昨今の環境問題への関心の高まりを受け、資源の有効活用は、服の分野でも当てはまります。

記事によれば、「業界には中小企業が多く、サービスや料金がまちまち」であり、一言で“お直し”といっても、「すそ上げなど簡単な補修だけの店から、消費者の体形を考慮して似合う補正や作り直しを提案する店まで幅広い」のだそうです。

消費者としては、自分の好みに合うように直してもらおうと思っても、このようにサービス内容や料金にばらつきがあると、どこへ持ち込んだらよいのか、途方に暮れてしまいますね。

しかも、「顧客からのクレーム対応についてもばらつきがみられる」とか。これでは、消費者が二の足を踏んでしまうでしょう。標準化は、そのような問題を解決する基本的な仕組みとして、不可欠と考えられます。

もちろん、これは、服の“お直し”に限ったことではありません。他の業界では、標準化や規格の統一といった取り組みにより、安心して購入してもらえるような土台を作ってきています。

標準化は、最低限の品質が保証されていることを意味すると共に、詳しく仕様を指定する手間を省きます。そして、商品相互の比較をも容易にしてくれます。比較は競争を生み、品質向上を加速します。これらがあいまって、顧客を拡大する効果をもたらすわけです。

標準化の効果、恐るべし、といったところでしょうか。既に標準化や規格化が進んでいる業界もありますが、まだ整備されていない業界もあります。生ビール（中）のサイズまで統一しろとは言いませんが、標準化へ一念発起すべき業界は、たくさんありますね。


【今日の教訓】
あなたの企業の属する業界では、商品・サービス仕様の標準化が進んでいるだろうか。標準化は、商品・サービスの品質を向上し、市場規模の拡大に資する。業界を挙げて取り組むことを考えよう。



＜参考：日経ＭＪ（流通新聞）2009.07.13【11面】＞

  

去る６月に、大阪・福岡・広島・東京・名古屋と、全国５都市で開催し、いずれの会場でも非常に高い評価をいただいた、

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　「もっと豊かなアイデア、発想力があればなあ・・・」

あなたがもし、そんな風に考えたことがあるなら、ぜひ見ていただきたいです。自信をもっておススメできます。

実際に参加された皆様からは、

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　「限られた時間の中、しっかりポイントがつかめました」

とお褒めの言葉を多数頂戴したセミナーです。

当ブログの運営者 森英樹が、実際に当日の新聞を使いながら、自身が蓄積してきたノウハウをたっぷり披露しました。

≪講師からのメッセージ（抜粋）≫

新聞に掲載されるさまざまな企業の取り組みは、まさに「生きた事例」です。

情報として読むだけでなく、それらをベンチマークすることで、コンサルティングに役立てることができるのではないでしょうか。

全くオリジナルな発想を生み出せるのは、ごく一部の天才と呼ばれる人たちだけでしょう。ですが、新聞記事の「生きた事例」をベンチマークすれば、凡人でも、それをきっかけとして、どんどんと発想を生み出していくことができるのです。

その時以来、新聞の読み方が大きく変わりました。それを習慣化するために、メールマガジン
「経営戦略考－日経記事から毎日学ぶ経営戦略の原理原則」を創刊し、非常に多くの支持をいただくようにもなりました。

そして何よりも、新聞記事を読み解く訓練を積むことで、新たなビジネス発想を生むコツがわかってくるようになりました。おかげでクライアントへの提案の質も量も、飛躍的に充実しました。

さらに興味深いことに、ビジネス書で学んだ知識を、新たな発想を生むために活用できるようにもなりました。

新聞記事の読み方を変えたことで、ビジネス書の読み方も変えることができたのです。

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・・・・・・

　「新聞という身近な材料を使って、いかに発想するか？」

あなたも、これを見れば、新聞記事というごく身近な情報にこれ程の価値があったことに驚くと思います。

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「会社を辞めずに起業する」というコンセプトの「週末起業」は、起業に対する心理的・物理的ハードルを著しく下げました。起業へ向けて行動を起こす人を増やしたという点では、大きな効果があったと思います。

本気で独立起業を考えている人たち向けの起業支援ビジネスの市場が一定規模で存在するとして、「週末起業」の登場は、その下位の市場を創造したとも言えるでしょう。

要するに、起業への“参入”ハードルを下げることで、新たな市場が生まれたわけです。起業に限らず、一般的に、ハードルを下げることが、新市場の創出につながります。

7月6日付けの日本経済新聞に、「任天堂はゲームソフトに初心者向けの『スキップ機能』を採り入れる」という記事が掲載されています。
ゲームの途中で難局にぶつかり前に進めなくなった際に、その場面だけを飛ばして先へ行ける」のだそうです。

難局を何とかクリアしてこそ、ゲームの面白さがあるように思いますが、記事によれば、「何度も途中であきらめているうちにゲームから遠ざかってしまう消費者がいるのに配慮した」とのことです。

厳密には“参入”というより、“継続”ハードルを下げたことになりますが、「ハードルを下げた」という点では、「週末起業」と類似しています。新市場を創出したとまでは言いにくいかも知れませんが、顧客流出を防いだという点で、効果は同様です。

もっとも、ゲーム愛好者になる前に少しだけ遊んでみて、その難しさに耐えられず、放り出してしまう人もいます。そのような人たちについては、スキップ機能による“歩留り”向上実現で、市場創出効果が生まれると言えるでしょう。

要するに、ハードルを下げることは、“参入”にも“継続”にも効果があるわけです。となると、考えるべきは、何がハードルなのかを見極めることでしょう。

ゲームの場合は、途中で遭遇する“難局”がハードルです。週末起業においては、会社を辞めることによる収入リスクです。同じ7月6日付けの日経産業新聞には、語学学習に関するハードルについて触れた記事があります。

7月6日付け日経産業新聞1面に、「語学は１人で学ぶ」というタイトルの記事が掲載されています。「英語などの語学学習にｅラーニングを利用する人が増えている」とし、「他人と一緒では気恥ずかしく、１人で学びたいとの潜在需要は高い」と記されています。

自分自身の英会話学習体験を振り返ると、間違えたら恥ずかしいというメンタルブロックを乗り越えたことが、実力アップのブレイクスルーになったと感じています。

ですので、気恥ずかしいなど、何を甘えたことを言っているのか、と思ってしまいます。ですが、それがハードルなのです。ゲームマニアなら、“難局”であきらめてしまうようでは、ゲームの楽しさを理解していないと思うのかも知れません。

私の好きなスキューバダイビングでも、講習を受けてライセンスを取得するまでは至っても、その後が続かない人が多いようです。インストラクターに手とり足とり指導してもらえないことは、初心者にとって大きなハードルです。業界にとって、大きな損失になっていると思います。

顧客視点が重要だと言われますが、「それが当たり前」と思っていると、ハードルだと指摘されて初めて気づくこともあります。リピーターにならなかった人に、なぜ途中でやめてしまったのか、アンケート調査などをすることは、有益でしょう。

【今日の教訓】
あなたの企業から顧客が離れてしまったのは、なぜだろうか。継続するには、どのようなハードルをクリアしなければならなかったのだろうか。ハードルの存在を「当たり前」とせず、解消すべき障害ととらえ、対策を打つことを考えてみよう。

＜参考：日本経済新聞 2009.07.06【9面】＞
  

6/10に大阪での開催からスタートした『新聞記事で鍛える【超】ビジネス発想力強化セミナー』は、先週金曜日に５箇所目の名古屋で開催し、無事終えることができました。

セミナーの中で、特に強調させていただいたのは、日経記事に掲載されている各企業の施策は、どのような発想から生まれたのかを、自ら考えてみるということです。

発想のプロセスを解明し、それを自らなぞることができれば、自分自身の仕事にも応用できます。日経記事には、その「発想のプロセス」が記されているケースが多いので、非常に助かります。

6月29日付けの日経ＭＪ（流通新聞）に、「遊技施設運営のラウンドワンが昨年８月から導入したネット対戦形式で行うボウリングの利用が好調だ」という記事が掲載されています。

この「ネット対戦ボウリング」は、「全国のラウンドワンの店舗で同時にプレーしている人」が対戦相手となります。スコアのアベレージで対戦相手が自動的に選ばれるので、レベルが同程度で、楽しめます。

記事によれば、「一人でも気軽に同じレベルの相手と対戦できることで、繰り返し利用する人が多く、リピート率は25日現在で70％に達している」そうです。登録会員数が85万人を超えているというから、大成功と評価してよいでしょう。

このアイデアの元について、記事は「開発のきっかけはラウンドワンの中にあるゲームコーナー」だとしています。「ネット対戦を取り入れていたゲーム機器からヒントを得た」ことで、ボウリングのネット対戦を実現しました。

ネット対戦型ゲームの仕組みをボウリングに取り入れたものだということは、記事の指摘を待たずともわかりやすいですね。ですが、記事にしっかりと書いてあると、安心します。

何か新しい取り組みが始まったことが記事で報道された場合、なぜもっと早くそうしなかったのか、についても考えてみるとよいでしょう。そのことについては、記事の解説がないと、わかりにくいかも知れません。

記事は「ボウリングはグループで楽しむものという既成概念にとらわれず１人プレーの仕組みをつくれば、同じような市場はあるとの仮説を立てた」としています。

ゲームをやるなら、一人でやるよりも、誰かと対戦した方がおもしろい。だからこそ、対戦型に価値があります。ですがボウリングは、そもそもグループで楽しむものだから、ネット対戦する意味がありません。それが既成概念だということです。

では、この既成概念は、どのように打ち破られたのでしょうか。世の中全般に、「お一人様」市場が注目されていることがあります。一人でボウリングを楽しみたい人は、きっと多いはず、と推測できたのかも知れません。

とは言え、顧客データを分析し、実際に一人でボウリングをしている人が多いかどうかは、確かめにくかったかのではないでしょうか。ネット
対戦ボウリングのサービスが生まれるまで、その市場は顕在化しなかったからです。

冒頭で述べたセミナーで、ある参加者の方から、記事を読み取る感性を鍛えるにはどうしたらよいか、という質問がありました。その際、記事の文章の一言一句まで、こだわりながら読むことだ、と回答させていただきました。

今回の記事では、「仮説を立てた」という表現が使われています。既に１人プレーの市場が拡大しているのであれば、「仮設」という表現は使わないでしょう。市場が拡大（顕在化）している場合、ネット対戦は、１人プレーする人たちへの付加サービスに過ぎなくなってしまいます。

ネット対戦ゲームが支持されるなら、ネット対戦ボウリングも支持されるはず。そのような仮説が、見事的中したのです。ネット対戦ゲームが存在したからこそ、ネット対戦ボウリングというアイデアも浮かび、成功する確率は高いと読んだわけですね。

では、もし、ネット対戦ゲームが普及しないまま、いきなりネット対戦ボウリングが登場したらどうでしょうか。利用者は戸惑ったのではないでしょうか。ネット対戦ゲームという下地があってこそのネット対戦ボウリングなのだと思います。

そうだとすると、新聞報道などをきっかけに、類似他業界の仕組みを真似るというのは、ゼロからオリジナルなアイデアを立ち上げるより、賢明だと言えますね。

【今日の教訓】
あなたの企業では、他業界で成功している仕組みを自社に取り入れるのに、どれほど貪欲だろうか。全く新しい仕組みを自社で開発するより、既に他業界で成功している仕組みを取り入れた方が、成功確率が高いかも知れない。

＜参考：日経ＭＪ（流通新聞） 2009.06.29【17面】＞
  

商品を開発するにあたっては、ターゲット顧客のウォンツやニーズをしっかりと把握する必要があります。欲しくないもの、必要のないものは、誰も買ってくれません。

「欲しい」「必要」について、さらに細かく考えていくと、その度合がどの程度なのか、という話になります。代金を支払う“苦痛”と見合うかどうかです。金を払ってまで「欲しい」「必要」なのか、考えなくてはなりません。

また、「欲しい」「必要」の度合は、常に一定だというわけでもありません。ＴＰＯに応じて変化します。たとえば砂漠の中を何日もさまよえば、水に対する「欲しい」「必要」は、極限まで高まります。

商品を売るのなら、「欲しい」「必要」の状態が高まった時点で、タイミングよく提供するのが賢いやり方となります。かと言って、その時が来るまで待つのもしんどいものです。

そこで、「欲しい」「必要」という想いを高めるべく、さまざまな工夫や仕掛けを施すわけです。

6月18日付けの日経産業新聞に、「資格学校を運営する東京リーガルマインド（ＬＥＣ）は無料で受けられる模擬試験を８月から始める」という記事が掲載されています。

既に４月に試験的に実施したのだそうです。その結果、「事前の想定を上回って新規の入会、受講者が増えている」とのことです。販促効果があると判断し、本格的に展開することになりました。

無料のサービスを提供することで、見込み客リストを構築するというのは、よく使われる手です。とは言え、そのサービスのあり方によって、顧客獲得に結びつけやすかったり、そうでなかったりすることがあります。今回の記事のケースは、どうでしょうか。

模擬試験を受ければ、自分の実力がわかります。ＬＥＣの場合、現時点では「採点や順位付け」がなされるだけですが、将来的には「合格率を示して合否判定を行うことも検討している」そうです。

実力がわかれば、合格という目標を達成するための課題もわかります。何をしたらいいのかがはっきりすれば、人間、俄然とモチベーションが上がるものです。

モチベーションが上がった時点こそ、すなわち「欲しい」「必要」という想いが高まったタイミングとなります。試験結果を基に、「オススメ」講座でも提示されれば、申し込みたくもなるというものでしょう。

需要を喚起するとは、たとえばＬＥＣのこの取り組みのようなことをいうのでしょう。この取り組みについて言えば、見込み客がこれから何をすべきか、そのアクションを明確に認識させる仕掛けとなっています。

見込み客が商品を買わなかった主な理由の一つとして、意外なことに、「買ってくれと言われなかったから」というものがあります。「買う」というアクションをとるべきことを伝えなかったということです。

「買ってくれ」は、顧客に対して外部から働きかけるコミュニケーションで、言ってみれば「外圧」です。一方、模擬試験を受験した結果からわき上がる、「講座で勉強しなくては」という思いは、「内発的」なものです。

販促ＤＭのような「外圧」だけでなく、「内発」の仕掛けが奏功したことが、ＬＥＣの受講者増の要因だと考えることができるでしょう。見込み客のリスト構築にあたっては、その仕掛けをどう組み込むか、よく考えるべきではないでしょうか。

【今日の教訓】
あなたの企業では、見込み客を集めるにあたり、彼らの内発的な購買モチベーションを高めるために、どのような仕掛けを用意しているだろうか。外圧一辺倒ではなく、内発を誘導することを考えてみよう。

＜情報源：日経産業新聞 2009.06.18【17面】＞

  

どうすれば、商品を買ってもらえるのか。どの企業も、頭を悩ませている課題でしょう。品質を向上させたり、価格を下げたりと、打ち手をいろいろと考えてみたりします。

品質と価格については、商品そのものに焦点を当てた対策ですが、商品が売れるようになる要因は、他にもたくさんあります。たとえば「時流」というものがあります。

特定商品の魅力の度合は、環境の変化に連動します。つまり、魅力度が常に一定だということはないのです。景気やライフスタイルが変われば、今まで脚光を浴びなかった商品が注目されたりします。

また、商品の魅力度が高くても、十分に認知されなければ、なかなか買ってもらえません。セールスプロモーションの技術が問われる場面です。市場を啓蒙する必要もあるでしょう。

6月14日付けの日経ＭＪ（流通新聞）に、「レトルトカレー市場が拡大している」という記事が掲載されています。よく売れているらしいです。このケースでの要因は何でしょうか。

記事によれば、まず、「景気後退に伴い外食を控えて自宅で食事をする消費者が増えたことや、パスタやパンの値上げで相対的に値段の安い米が見直されたことが背景にある」とのことです。

これは「時流」という要因です。「2008年の市場規模は前年比7.7％増の765億円」だそうです。2009年については、さらに「4.6％増の800億円を予想」されています。

元々、日本人はカレーが好きだということがありますし、時流の追い風もあるのですが、メーカーの努力もあります。レトルトカレー以外でも
自宅で食事するとなれば、選択肢は他にもあります。

記事の中で興味を引いたのは、「レトルトカレーの課題は『おいしくないと思い込んでいる人が少なくない』」という、ハウス食品担当者の言葉です。

私自身、レトルトカレーは結構好きで、そのような認識はなかったのですが、世の中一般では、そうなのかも知れません。ですが、「今は格段においしくなっている」と、記事は伝えています。

そのような認識を改めるためには、やはり「試食販売」を行なうべきだという話になります。明治製菓の担当者は、「食べてみておいしさを知り、繰り返し購入する人もいる」とコメントしています。

記事によれば、「何かのきっかけでおいしさを実感し、その後繰り返し購入する消費者が増えつつある」とのことです。マーケティングをするなら、この「きっかけ」の機会を演出することに知恵を絞る必要があるわけです。

試食がきっかけというのは、わかりやすいですが、時流もまた、きっかけとなり得ます。たとえば記事は、「レトルトカレーが保存食として見直されている」と伝えています。

災害や、昨今の新型インフルエンザの流行が、「保存食」への注目を高めるわけですが、それらも「きっかけ」です。企業努力によるものなのか、単に時流によるものなのか、判別しがたい面もありますが、商品が従来よりも売れるようになるには、何らかの「きっかけ」が必要であることは明らかです。

では、何が「きっかけ」となるのでしょうか。インフルエンザ流行でマスクが爆発的に売れるといった、わかりやすいケースもありますが、そうでない場合もあります。レトルトカレーについては、比較的わかりにくい部類に属するかも知れません。

商品が大きく売れる「きっかけ」を解明することは、マーケティング担当者にとって、重要な課題であり、洞察力や発想力が問われる場面です。少なくとも、「きっかけ」を解明しようという意識を、常に持ち続けておくべきであることは、間違いないはずです。

【今日の教訓】
あなたの企業の商品の売れ行きが向上するとしたら、何がその「きっかけ」となり得るだろうか。漫然と売れ行き動向を追いかけるだけではいけない。常にその「きっかけ」を解明する努力を続けよう。

＜情報源：日経ＭＪ（流通）新聞 2009.06.14【2面】＞

  

週末起業フォーラム会員に対するメールでのコンサルティングを行なっています。よくある質問として、「この商品・サービスは、価格をいくらにしたらよいでしょうか」というものがあります。

基本的には、同業他社を調べて相場を把握することと、かかる原価・経費を積み上げてみることの両面で考えるようにアドバイスします。商品・サービスの種類が多岐にわたる、あるいはカスタムメイドの場合は、積算基準も設定する必要があります。

いずれにしろ、価格設定というのは、悩ましい問題です。積算基準を設定して見積もってみると、一部の商品については妥当な価格水準となるが、他の商品については不適切、といったことがあり得ます。

積算の基準は、いわゆる「○○あたり」のような設定になるのが一般的でしょう。コンサルティングやコーチングなら、「１時間あたり」あるいは「１ヶ月あたり」といった具合です。

コンサルティング／コーチングのようなサービスの場合、誰もが認める積算基準が存在するわけではありません。ベテランと駆け出しとで、価格が全く同じというのもおかしいでしょう。

物販でも、絵画のような美術品では、価格設定は明快ではありません。コンサルタントやコーチのように、アーチストの技量は千差万別ですし、作品ごとの評価もまちまちとなりがちです。ですが、基準を設定しようと思えば、できないことはないようです。

6月9日付けの日経産業新聞に、カヤックという会社が運営する「アートメーター」というサイトについての記事が掲載されています。このサイトは、「絵画の寸法で販売価格が決まる方式に特徴がある」のだそうです。

この記事の趣旨は、アートメーターが「海外展開に乗り出す」ということです。「日本文化に興味を持つ外国人からの購入希望があり、需要が高まると判断した」という背景があります。

ですが、今回は、「絵画の寸法で販売価格が決まる」という点に着目したいと思います。上述のように、価格を決定する基準は悩ましいと思うからです。

実を言えば、寸法で絵画の価格を決めるというのは、アートメーターの専売特許というわけではありません。「号あたりいくら」という目安は、以前から知られています。（もちろん、画家のレベルにより、「号あたり」の価格水準は変動します）

実際のところ、どうなのでしょうか。サイズが大きければ、絵の具やキャンバスの価格（原価）は高くなります。ですが、高額な絵画の価格からすれば、誤差の範囲程度の話です。

絵を描く手間については、やはり大きい方がかかりそうです。とは言え、２倍のサイズの絵を描くのに、２倍の時間がかかるというわけではないようです。逆に、極端に小さいサイズの絵を描く方が、よほど手間がかかります。

このように、サイズで価格を決めるのは、現実のところ、原価からみた妥当性は、必ずしも高くありません。ですが視点を変え、買い手の立場からみると、非常にわかりやすい価格積算方式だということになります。

アートメーターのサイトをみると、「絵の測り売り」と謳っていて、記事で述べられているように、それを特徴として打ち出しています。価格が「わかりやすい」ことは、アドバンテージなのです。

一皿100円の回転寿司は、価格のわかりやすさが支持され、日本人（そして世界中で）の外食に大きな影響を与えました。「時価」のような不透明性を排除したアイデアの勝利だと言えるでしょう。

絵画もまた、かつての寿司と同じように、素人には、いくらなのか見当がつかない商品であったりします。価格決定の透明性を高める余地があるわけです。

商品・サービス価格の決定は悩ましく、価格設定基準も明確にしたいという気持ちは、売り手側が抱える問題です。ですが一方、実は買い手にも、それは求められているのです。

特に「わかりやすい」ことが必要ですね。その観点で、価格水準のみならず、価格設定方法の透明性についても、考え直してみてはどうでしょうか。

【今日の教訓】
あなたの企業が提供する商品・サービスの価格設定基準は、顧客からみてわかりやすいものだろうか。「○○あたりいくら」のように、思いっきりわかりやすくするだけでも、自社の特徴を強力に打ち出していくことができる。見直してみよう。

＜参考：日経産業新聞 2009.06.09【4面】＞

  

不景気にあって、売上を確保することは容易ではありません。どの企業も、そのために知恵を絞っています。たとえば食品スーパーでは、値下げを効果的に行なっています。

やはり、値下げするに限るのでしょうか。いや、別の考え方もあるに違いありません。値下げして需要を刺激する前に、取りこぼし、すなわち機会損失を防止することも必要でしょう。

6月4日付けの日経産業新聞に、「オートバックスセブンとイエローハットのカー用品大手２社が、集客策に一段と力を入れている」という記事が掲載されています。新車販売が落ち込み、カー用品の業界にも、その影響があるとのことです。

イエローハットがとっている対策は、「タイヤ売り場を抜本的に見直した」ことです。具体的には、タイヤ売り場の面積を広げ、品揃えを充実しています。

なぜ、タイヤなのでしょうか。イエローハットの社長によれば、「タイヤは確実な需要が見込めるうえ、シェアを拡大することで販売数量も伸ばせる」とのことです。

「確実な需要が見込める」商品は、取りこぼしてはいけません。不景気における売上確保対策として、欠かせない着眼点です。景気によって需要が左右される商品は、不景気時には狙いにくいものです。

一方、この対策の割を食う存在が、ガソリンスタンドです。セルフサービスのガソリンスタンドが増えていることで、「タイヤの販売数量も減っている」。イエローハットは、その需要を確実に取り込むことを狙っているのです。

ガソリンスタンドのセルフ化も値下げ策になりますが、その分、確実に需要が見込めるタイヤの販売を取りこぼしているとすれば、不景気時の売上確保対策としては、何とも皮肉な結果と言えるかも知れません。（もっとも、ガソリンも確実に需要が見込める商品ですが）

記事が取り上げているもう一社、オートバックスの取り組みは、「車検サービスの拡充」です。「店舗に併設する車検工場を増やし、車検のために来店した客にカー用品を売る」のが狙いです。

「車検はタイヤ同様に定期的な需要が見込める」と記事は指摘しています。確実に定期的な需要が見込める商品に着目するという点で、やっていることは違いますが、同じ発想で取り組んでいるのが興味深いです。

販売の機会損失には、単純に商品が購入されない場合と、他社で購入されるケースの両方が考えられます。確実に需要が見込まれる商品の場合、必ずどこかで購入しなければならないので、後者に該当します。

「取りこぼし」という言葉のニュアンスは、後者の意味合いの方が強いでしょう。「取りこぼし」には、「もったいない」という気持ちが込められていますが、まったく購入されないなら、そのような気持ちは起きにくいでしょう。

だとすると、販売における「取りこぼし」は、単純に自社の収益のマイナスになるだけでなく、ライバルにとってのプラス収益になってしまうわけです。その点、「取りこぼし」の発生は、往復ビンタの痛手なのです。

イエローハットの社長が「シェアを拡大すること」に言及したのは、その意味があります。「取りこぼし」については、単なる「売り逃し」以上の深刻さで受け止めなければならないのです。

【今日の教訓】
あなたの企業では、売上確保対策として、どのような手を打っているだろうか。確実に需要の見込める商品については、「取りこぼし」のないようにすることだ。「取りこぼし」は、ライバルを利し、シェアの低下を招く。深刻に受け止めよう。

＜参考：日経産業新聞 2009.06.04【14面】＞
  

昨日の当ブログでは、新聞記事の読み解く際は、フレームワークを当てはめてみるとよいとお奨めしました。もう少し大きくとらえ、ビジネス書等で学んだ理論やノウハウを当てはめるといったことでもよいでしょう。

記事を読み、「どこかで読んだような気がする」と気づくと、当てはめることがしやすくなります。昨日も指摘したように、双方の「共通点」や「類似性」をどれだけ発見できるかは、発想力を発揮するポイントです。

しばらく前に、「『みんなの意見』は案外正しい」という本を読みました（ジェームズ・スロウィッキー著、角川書店）。そして今日は、この本を思い出させてくれる記事をみつけました。

6月3日付けの日経産業新聞に、「求人サイト向けの新しい検索システム」が開発されたという記事が掲載されています。ホットリンクというソフトウエア開発会社によるものです。

このシステムでは、条件を設定して、求人企業が自社に合った求職者を探すことができるのですが、その際、その求職者に対する他社の動きも知ることができます。

それにより、「他社の動向を参考に求職者の人気などを確かめることができ、効果的に採用につなげられる」とのことです。人気のある求職者なら、アプローチする価値はあるはずだと確認できます。

採用への自信なさげな姿勢は、いかがなものかと思わないでもありませんが、「『みんなの意見』は案外正しい」と考えると、理に適った話なのかも知れません。

このシステムでは、「相手の企業がほかにどんな人材を候補に挙げているのかも表示する」そうです。「同じ人材を採用しようとしている会社の動向を確認することで、条件による絞り込みだけでは取りこぼしていた人材を発掘できる」効果があるのだそうです。

これは、「この本を買った人は・・」のアマゾンの仕組みと同様ですね。この人材を採用しようとしている企業は、この人材にもアプローチしています、という情報に読み換えることができます。結果として、芋づる式に本や人材に次々と当たっていくことになるわけです。

このように、実は「みんなの意見」の原理は、マーケティングなどでも使われていることがわかります。「売れ筋ランキング」を掲示することが効果的だと言われますが、それも「みんなの意見」を集約したものです。

確かに、自分だけの考えでなく、他者の知恵を上手に活用するというのは、基本的に賢明な行動でしょう。それがシステム化され、さらにそれが「見える化」されたというわけです。

社内の業務を「見える化」することの重要性は、ここ何年も強調されてきました。今回の記事は、顧客同士の互いの振る舞いを「見える化」することでの効果を述べています。「見える化」、恐るべし、ですね。

学校の試験結果でも、成績を学内に貼り出されるとなると、勉強に対する緊張感が違ってきます。それもまた、「見える化」効果だと言えるでしょう。

考えてみれば、せっかくの「みんなの意見」も、それらが「見える化」されなければ、活用のしようがありません。「見える化」するなら「みんなの意見」として活用できるように仕立てることを考えてみるとよいのでしょう。


【今日の教訓】
あなたの企業で進めている「見える化」は、いったい誰のためのものだろうか。顧客視点での「見える化」を上手に進めることは、マーケティングにプラスの効果をもたらす。「見える化」を社内だけのことに留めていては、もったいない。

＜参考：日経産業新聞 2009.06.03【4面】＞
  

日経記事を読み解くには、フレームワークの在庫を持っておくことが重要です。フレームワークを記事に当てはめると、登場する企業が何をどうしようとしているのか、わかりやすくなります。

私が最もよく使うフレームワークは、「事業単位」の考え方です。フレームワークというより、戦略を考える上での大前提の考え方だと言った方がよいかも知れません。

業績を上げようと思うなら、儲かる事業単位に集中し、儲からない事業単位は、やめればよいのです。あるいは、成長が見込まれるかどうかという判断もあるでしょう。

そう考えると、実に簡単な話だ。ただ現実には、事業単位が相互に補完関係にあったりすると、どちらかをやめるということは、出来なくなったりします。そこが知恵のひねりどころであり、経営判断の妙ですね。

また、その手前の問題として、事業単位をどのように設定するかは、場合によっては悩ましいものです。製品別・市場別・販売チャネル別が基本となりますが、価格帯別やサイズ別といった、少しひねった観点も必要になったりします。

日経記事に登場する企業は、どのように事業単位を設定しているのでしょうか。そのような観点で記事を読み解いてみましょう。

たとえば6月2日付けの日本経済新聞に掲載されている大手百貨店の業績に関する記事がそうです。

「大手百貨店の2009年度の連結業績は不動産や金融など『非百貨店』事業で格差が開きそうだ」とあります。なるほど、「百貨店」と「非百貨店」という観点で、事業単位を分けて考えているわけですね。

日経記事を経営や仕事に活用する場合、記事を「抽象化」して考える必要があります。今回の記事の場合、自社は百貨店ではないから関係ない、としてしまえば、それで終わりです、ハイ。

ですが、抽象化して考えると、「メイン事業」と「非メイン事業」という分け方になるでしょう。そして、「非メイン事業」で企業間格差が生まれるというわけです。

百貨店なら百貨店事業で競うのが本来ではないでしょうか。この記事を読んだら、そんな「驚き」の感覚を抱いてもよいと思います。（日経記事に、いちいち感動したり驚いたりしながら読むと、情報感性が高まります。たぶん(^^;)。）

では、自社についてはどうでしょうか。「メイン事業」で他社としのぎを削っています。ですが実は、「非メイン事業」を無視してはいけないのかも知れません。意外とそれが、利益の源泉であったりもしそうです。

同じようなことで、ハンバーガーショップが、「メイン商品」と思われるハンバーガーではなく、ポテトやドリンクで利益を稼いでいるという話も聞きます。（全く違うことのようで、実は共通点があることを見出せるようになると、かなり発想力が鍛えられていると言えます）

私が以前にコンサルした企業でも、メイン商品でないと軽視されていたものが、後になって大化けした例があります。事業単位としては「その他」とくくられていたのですから、すっかり見落としていたわけですね。

今回の記事は、「高島屋が不動産開発事業を第２の柱に位置づけるなど、非百貨店事業を強化する動きが広がるとみられている」と結んでいます。

メイン事業・非メイン事業というくくりは、あくまでもその時点のことであり、場合によっては思い込みや思い入れだったりもします。売上実績データなどを丹念に洗っていくと、もしかしたら将来のメイン事業となり得る事業単位が埋もれているのを発見するかも知れないですよ。

【今日の教訓】
あなたの企業では、自社の事業単位をどのように設定しているだろうか。「非メイン」とみなしている事業単位を、おろそかに扱っていたりはしないだろうか。メイン・非メインの区分は、現時点でのものに過ぎない。将来の飯の種を見逃さないようにしよう。

＜参考：日本経済新聞 2009.06.02【15面】＞


効果絶大！新聞記事で鍛える【超】ビジネス発想力強化セミナー

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今回のセミナーでは、私の新聞記事の読み方をご紹介すると共に、そこから新たなビジネス発想を生むための具体的な手法や事例を惜しみなくお伝えします。
  

先日ご案内させていただきました、

DVD「コーチングの達人に学ぶ『質問力＆人生力養成講座』」

まもなく≪感謝特別価格≫が終了となります！

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私自身、このDVDを何度もくり返し見ています。

くり返し見ても、見るたびに違う『気付き』があります。

当日のセミナーでご講演いただいたのは、当代を代表する有名、現役コーチばかりです。

まず、トップバッターの平本あきお先生には、
【組織の最高のパフォーマンスを引き出すためのコミュニケーション術】
と言うテーマでお話いただきました。

全身を使って、気持ちを表現するパワフルなご講演で、5分も経たないうちに平本先生の話に引き込まれてしまいました。

組織を通して自己実現する方法、コミュニケーション術など、平本先生ご自身のの体験談は説得力があり、目からウロコの内容でした。


次に、マツダミヒロ先生には、【職場ですぐに使える質問の数々】と言うテーマでお話いただきました。

マツダ先生は、おだやかな口調でご自身の体験談やご家族のお話を具体例にあげ、わかりやすく「質問力」について、ご講演いただきました。

最後にお話された、『質問力＝人間力です。いくら良い言葉を言っても信頼関係がなくては、相手の心には響きません。』と言うお話が、とても心に響きました。

最後に、銀座コーチングスクール代表である森英樹が、【質問で失敗しないコツ】　をテーマにお話をさせていただきました。

８年間にわたり蓄積してきたさまざまな成功質問・失敗質問事例を紹介し、「ジョハリの窓」を使い、効果的な「質問」の方法をご紹介しました。

参加者の方からは、「ジョハリの窓の説明がとても分かりやすかった」「質問の深さを知りました。」と言う嬉しいお言葉をいただきました。


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来月開催する「新聞記事で鍛える【超】ビジネス発想力強化セミナー」の準備を着々と進めています。既に多数の参加お申し込みをいただいています。ありがとうございます。

参加お申し込みのメールのコメント欄に、日経記事は毎日チェックしているが、仕事に役立てるノウハウがわからない、といった書き込みが散見されます。

そのノウハウ、セミナーでは、きっちりとお話ししたいと思っています。ノウハウの一つとして、記事を「抽象化する」という手順を踏むことがあります。

要は、自分の仕事で応用可能なエッセンスを抽出するということです。食事を摂取した場合で言えば、いったん消化して栄養素のレベルに分解してから、肉体に再構成するというイメージになるでしょうか。

たとえば、建設業界などでは、リフォーム市場がおおいに注目されてきています。建設業界の話として受け止めると、業界が違えば、特に役立つ記事ではないかも知れません。

ですが、「新品」ではなく「修繕」の市場が注目されている、と抽象化すれば、他のほとんどの業界で通用する話になります。5月27日付けの日本経済新聞にも、そのような記事が掲載されています。

「人材派遣や採用支援を手がけるビー・スタイルは採用活動用に作った映像の修理サービスを始める」のだそうです。建設業界とは全く異なる業界ですが、「修繕」の市場に注目するという点では、同じです。

記事によれば、「事業部名の変更や登場人物の異動などで修正が必要な場合に１万円から対応する」そうです。ほんの一部分の修正のために、すべて録り直すというのは、さすがにムダですね。

昨今の景気を考え、「採用コストが限られる中、いったん、「新品」ではなく「修繕」の市場が注目されている、と抽象化すれば、他のほとんどの業界で通用する話になります。5月27日付けの日本経済新聞にも、そのような記事が掲載されています。

「人材派遣や採用支援を手がけるビー・スタイルは採用活動用に作った映像の修理サービスを始める」のだそうです。建設業界とは全く異なる業界ですが、「修繕」の市場に注目するという点では、同じです。

記事によれば、「事業部名の変更や登場人物の異動などで修正が必要な場合に１万円から対応する」そうです。ほんの一部分の修正のために、すべて録り直すというのは、さすがにムダですね。

昨今の景気を考え、「採用コストが限られる中、いったん制作した映像を数年間使用したい企業が多いと判断した」とのことです。洋服などでもそうですが、「修繕」や「リサイクル」「リユース」は、今や社会全体のキーワードですし、自社・自業界でも例外ではないはずです。

このように、日経記事を読む際は、「同じ」こと、すなわち自社や自業界との共通点を探し、着目することで、経営や仕事に役立てやすくなります。

ビー・スタイルがこのサービスを発想したのは、純粋に「もったいない」という顧客の声に耳を傾けた結果だったのかも知れません。ですが、「修繕」というキーワードで、自社の商品・サービスを点検しても、今回のような発想が得られます。

この修理サービスは、ビー・スタイルが制作した映像のみが対象となるのだそうです。「映像の完成バージョンと字幕や音声を除いた２つのバージョンのテープのみを保存」することで、字幕や音声の差し替えが可能になるのです。

興味深いのは、「データの保存料が初年度は無料で２年目からは年間10万円かかる」というビジネスモデルです。修正の最低料金が１万円とは、随分と安いと思ったのですが、なるほど、このような仕掛けがあったのですね。

これもまた、どこかで聞いたような話です。ソフトウェアなどを売り切りにせず、長期的かつ継続的に使用料を徴収するモデル。ソフトウェア業界という他業界のビジネスモデルを、自社に採り入れたと言えるでしょう。

日経記事を読まずとも、他社・他業界のやり方をマネし、自社に採り入れることは可能だと思います。ですが、情報が集約されている新聞を、発想のヒント獲得に活用するのは効率的です。試してみてはいかがでしょうか。

【今日の教訓】
あなたの企業では、日経記事をどのように経営や仕事に役立てているだろうか。他社・他業界のことと受け止めてしまえば、共通点も接点も見出せず、役に立てることはできない。記事を抽象化し、自社に役立つ共通点を探してみよう。そうすれば、きっと役立てることができるはずだ。

＜参考：日本経済新聞 2009.05.27【15面】＞


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新聞記事という、ごく身近な情報に、これほどまでの価値があったことに驚いていただけることでしょう。発想やアイデアが浮かばないという悩みはもう、おさらばです。

もしあなたが、下記のいずれかに該当するのなら、ぜひご参加をお勧めします。

　・成長発展志向の経営者、事業責任者

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なお、ご参加にあたっては、当日の日本経済新聞（朝刊）を持参ください。セミナー内で、いくつかの記事を材料に発想のワークを行ないます。

会場でお会いできることを、楽しみにしております。

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東京と大阪の間を毎月往復していると、東京と大阪の違いが見えてきます。たとえばエスカレーターの右側に人が連なっているのを見ると、いかにも大阪的な風景だと感じます。

ランチの値段についても、東京と比べると大阪は２割くらい安いように思います。東京が850円なら、大阪は700円、といった具合でしょうか。東京なら、食後にコーヒーでも飲めば、ランチ代は1000円を超えることになります。

みみっちい話で恐縮ですが、ランチで1000円超となると、ちょっとぜいたくな感じがしますね。そう考えると、コーヒーは我慢しようか、という発想が浮かぶ気持ちは理解できます。

5月26日付けの日本経済新聞に、「スターバックス、ドトールといったコーヒー店の利用を控える動きが広がっている」とする記事が掲載されています。

ランチ予算が1000円を超えないように、という発想に基づくのかどうかはわかりませんが、やはり不況の影響がこんなところにも現われているわけです。

記事によれば、スタバやドトールの利用回数が減った代わりに、「マクドナルドなどのファストフード店」の利用が増えているそうです。コーヒーは120円だから、ランチ予算1000円以内に収まるということでしょうか。

決して「安かろう悪かろう」ではありません。記事によれば、「価格の安さに加え、味についてもコーヒー店より良い、または同じと評価する人が半分を超えた」のだそうです。

マック（大阪ならマクド）のコーヒーの方がスタバより美味しいという話は、しばらく前から聞きますが、ちょっとしたショッキングな事実と受け止められたのではないでしょうか。

要するに、安くておいしいものを提供すれば人気を集めるという、ごく当然な話なのですが、その「事実」に気づくまでに、多少なりとも時間がかかります。それがブランドイメージというものでしょう。

ハリウッド映画では、役者の話す「Starbucks」という単語が、字幕で「高級店」と訳されているのを見て、なるほどと思ったことがあります。ですが今や、高級専門店のコーヒーが、ファストフード店のコーヒーと競合し、負けるご時世なんですね。

記事には、「マックは食事をする店と思っていた」という主婦が、「スタバの半額以下でコーヒーを飲めると知って見直した」とのコメントが紹介されています。「事実」に気づき、目覚めてしまったようです。

このような「事実」への気づきは、「思い込み」から解放されることにより生まれます。これは、買い手だけでなく、売り手にも言えることでしょう。

ハンバーガー屋のコーヒーなんて、たいしたことない、と買い手は思い込んでいるかも知れません。一方、売り手も、うちはハンバーガー屋なのだから、コーヒーの味はどうでもよい、と思っていたりします。そうであれば、スタバの地位は安泰だったでしょう。

ですがマクドナルドが「本気」を出してコーヒーの味を改善すれば、今回のような逆転現象も起こるわけです。このような状況を受け、スタバは、従業員の再教育を行なったという報道は、記憶に新しいところです。

競争の対象にもならないとさえ見ていた相手が、いつのまにか実力をつけ、地位を脅かしてくるという現象は、コーヒーの世界だけの話ではありませんね。自社の商品・サービスを振り返り、同じことが起きつつあるのではないか、常に点検することが必要でしょう。

【今日の教訓】
あなたの企業が提供する商品・サービスは、常に競合にさらされていることを自覚しよう。はるかに格下で、競争の対象にならない相手だと思っていても、あなたの企業の地位を脅かすべく、虎視眈眈と狙っているかも知れない。油断は禁物だ。

＜参考：日本経済新聞 2009.05.26【31面】＞
  

銀座コーチングスクール監修書籍「社長に贈る５１の質問」に収録の質問がカードになりました。このカードは、金沢校出身の塩山徳宏コーチが制作されたものです。

経営者の方は、セルフコーチングで使えます。
（経営者でなくても、結構、使えます）
プロコーチの方は、クライアントとのセッションで使えます。
必要に応じて、オリジナルの質問のカードも追加できます。

詳しくは → http://www.wincle.jp/products/51card/  

企業が新規事業のネタを考える際は、まずは自社の事業ドメインを定義することから始めるとよいでしょう。事業ドメインは、自社の競争の土俵であり、多くの場合、それが自社の強みを発揮できる領域となります。

個人が起業ネタを考える際も、自分の「ドメイン」は何かを考えるとよいですね。もっとわかりやすい表現で言えば、自分の「専門分野」です。週末起業フォーラムなどで起業ネタ発想の指導をする際は、まずは自分の専門分野を決めることをお奨めしています。

専門分野を決めるということは、その分野における専門家として自分をブランディングしていくことにつながります。「専門家」の地位を固めるメリットは、計り知れません。

それは、顧客の立場で考えれば明白でしょう。何か商品を購入するなら、専門家から買いたいからです。店主や店員が、自分たちの扱う商品に関する知識について素人レベルだとしたら、とても買い物する気にはなれませんね。

ですので、自社の「専門性」をアピールすることは、確実にアドバンテージになります。5月25日付けの日経ＭＪ（流通新聞）に、パソコン専門店チェーンの「ＰＣデポ」に関する記事が掲載されています。

記事によれば、「ＰＣデポ」では「５月から店頭に電子看板を設置、最新のウイルス情報やリコール情報の来店客への発信を始めた」そうです。

「パソコンなどを脅かすウイルスは生活への脅威で、消費者は対策情報を求めている」のを受けての施策ですが、「専門家がいる店としての認知を広めることも狙う」とのことです。

具体的には、横行しているパソコンウイルスの種類や製品の安全・リコール情報のほか、店内の案内なども電子看板で配信しています。「製品の宣伝販促だけでなく、様々なトラブル情報も積極的に発信」することで、「顧客の信頼を得られる」と考えているのだそうです。

記事によれば、「従来の家電販売店では、こうした安全問題にはポスター掲示などで注意を喚起するか、問い合わせがあれば答えるなど受身の対応が多かった」とのことです。

個人が専門家として認められるには、積極的に情報を発信することが不可欠です。店舗であっても、それは同じことでしょう。その際、売るための情報だけでは、専門家ではなく、単なるセールスマンとなってしまいます。

自店の立ち位置を、「専門家」と「セールスマン」のどちらと考えるべきかと言えば、やはり前者が望ましいと言えます。顧客は「専門家」の言葉には耳を傾けますが、「セールスマン」のそれについては、眉に唾をしがちだからです。

この施策の効果で、「ＰＣデポ」は「デジタル機器のトラブル時の駆け込み寺として認知度を向上しつつある」そうです。店舗としてのブランディングに成功しているわけですね。

取り扱う商品について、専門家としての情報を豊富に提供してくれる店は、確かに魅力的です。最近、電子看板への注目が高まっていますが、店舗の情報発信ツールとしての効能を考えると、それもうなづけます。

いずれにしろ、「セールスマン」ではなく、「専門家」という視点で、自社の発信する情報の質・量についての見直しをしてみることは、有益なはずですね。

【今日の教訓】
あなたの企業では、市場・顧客に対して、どのような情報を発信しているだろうか。「セールスマン」ではなく、「専門家」としての情報発信を重視しよう。信頼を獲得し、ブランディングを図るには、それが不可欠なはずだ。

＜参考：日経ＭＪ（流通新聞） 2009.05.25【11面】＞